【年末聊聊】溫若涵 ⇄ 張潔平：重逢的時候，就會知道告別的意義了

作者BIOS monthly

日期03.01.2024

[聊聊] 若涵 x 潔平（美東時間週六晚上）
12月 3日 (星期日) · 上午10:00 - 下午12:00
時區：Asia/Taipei
Google Meet 會議參加資訊
視訊通話連結：meet.google.com/adc-yoox-qoh

◆◆◆

若涵：像是信件裡和潔平分享的，我決定離開 BIOS。六年多時間，連我自己都很難想像不在這裡工作的樣子，與同事告別時很傷感。離開這件事到底長怎樣？變得滿模糊的。潔平前幾份工作，離開，或最後一天的場景是什麼狀態呢？

潔平：我第一份工作在《亞洲週刊》，待了五年，跟妳可能差不多。因為我是一個記者，並不承擔管理工作，那個離開相對比較簡單。雖然做決定也不是那麼容易，我中間好像辭職過幾次都被老闆勸住了⋯⋯最後的決定，比較是覺得自己在這裡的成長真的已經到頭了。那時候還年輕，思考的是個人的成長，我已經看得出來自己寫的文章、做的採訪，就是有一個《亞洲週刊》的模樣和風格，很定型了。

離職的時候我正駐北京，我的離開滿簡單的，就跟總編輯打了個電話（笑）這事就結束了。

香港公司都比較公事公辦，很少有像台灣這種情誼。我覺得香港人是很刻意不跟同事做朋友的。印象很深刻，有好幾個《亞洲週刊》的老同事，都是那種在週刊工作二三十年的，離開就離開了，連私人聯絡方式都不留的。就是，你就再也聯繫不到這個人了。但明明你們都是一起上下班，可能每天都一起待個十幾小時，會一起吃中飯。

當時坐在我旁邊那個前輩，在我去的第二年還是第三年走了，也沒留聯絡方式。我其實常常還會挺想念他的。

《端傳媒》對我來說比較特別，是因為我的角色完全不一樣了，因為我相當於是創辦《端》，然後又是內容主要管理者的角色。離開《端》，就會有比較大的⋯⋯對我自己來說，跟對別人來說，應該都有比較大的、像潮汐一樣的反應吧。

但我當時離開《端》的主要原因，跟以前已經很不一樣了。離開主要是覺得，這個生態裡如果只有《端》是不夠的。我那時候已經開始有一些超過組織本身的思考，就是在媒體這個產業裡，只有像《端》、《報導者》等等深度報導的媒體，還是很難力挽狂瀾，改變這麼大的下坡趨勢，需要有不同的人在不同的位置做不同的努力，需要有新的組織跟這些媒體形成聯盟吧。那時就是一個出去創業的心情。

但，也是過了一段時間以後，意識到這個動作可能還是讓當時的一些夥伴產生了並不是很好的感受。雖然有很多人理解你，但也有很多人並不理解為什麼。很多人，包括我自己也會懷疑，是否做得還不夠、組織的積累還不夠穩，等等。

好像當時也很難解釋。如果要問告別，我發現自己常常是很迴避最後一天這種場景，通常都會從這種場景裡要嘛提前離開、要嘛避開。我的告別常常是倉促的，有時候是一種在意料之外的倉促，有的時候可能是自己選擇的。

我好像更喜歡重逢。就是有一種，「我們去不同的地方努力一下、那回頭我們再合力」的狀態。離開《端》後一兩年，某次週年聚會回去，就是滿好的重逢。

若涵：重逢的時候是什麼感覺？聽起來可能是，離開當下有一些東西是立刻切斷的，也許在雙方身上都醞釀了一些累積，然後才回顧這個告別。

潔平：對，重逢的時候，雙方都對那個告別的意義有了更多的理解吧。我覺得我自己做很多決定是滿直覺的，當下覺得非要做這件事情，當然可以理性解釋為什麼要這樣，為什麼要離開，但一定有人會不理解。

可是，我覺得直覺並不是沒有原因的，直覺是有很多不容易講出口的原因，可能自己都不一定來得及整理清楚。放在重逢，雙方就都比較沉澱下來，能讓這件事情被還原了。

若涵：跟一個同事說我要離開的時候，她就說她半年前做過一個夢，夢到我說要離職，夢裡她勃然大怒（笑）罵說妳怎麼可以辭職！起床了還很氣。這次和同事們說時，感受到了祝福、訝異、不安、理解中又帶有不理解⋯⋯是滿難忘的經驗。

潔平：嗯，告別可能是我人生中做的最不好的功課之一⋯⋯其實在我大部份的生命關係裡，告別這件事情常常都是非常突兀地發生，我也很難在這之中給自己、給對方足夠的時間去完成狀態裡的轉化。

但我不知道，這可能是個逃避吧，就是，當我強調說我喜歡重逢，可能就是強行用時間讓包括我自己在內的每個人把這個事消化完，然後回頭一看說：我其實也能理解你。

離開之後

若涵：現在妳所創辦的區塊鏈內容平台 Matters、飛地書店也都長出自己很好的樣子，這個階段回看，妳會怎麼理解《端》的告別之於妳的意義？

潔平：嗯⋯⋯我想，《端》是我很大的一個心結。就是我還是會常常在想，當時如果再做下去，不那麼快離開會不會更好？後來香港 2019 年經歷反送中、國安法等等，香港是非常非常動蕩的，不由人們說了算，我也會希望自己能做更多，在面對變化的時候積累多一些 resilience（韌性）。

但另一方面，我現在也盡量不這樣想，盡量不過度地責怪自己，因為這種責怪也很自以為是，好像覺得只有妳才能做到怎麼樣，這也並不是事實。

回頭看，現在也是我覺得比較好的一個狀態，就是 Matters、飛地和做深度報導的媒體，是一個生態系裡三個不同的位置，一個是專業的、不可替代的內容，一個是讓內容浮現的數位空間，一個是讓社群連結的實體空間，但都是共同編織著某種公共場域——或許再往後五到十年，它們還可以交織、共振並長出更多新的可能性的。

若涵：我自己一直都在比較小的組織裡工作，那時剛好一個機緣，擔任編輯一年多後就升任主管職了。剛開始經驗不多，很常憑著直覺做決定，回想起來，真的還是很感謝那時候同事們幫助我很多。學習管理這件事，當然可以看書、上課、問其他人，但回顧起來，讓我學習最多的還是我跟同事之間的關係。透過這些衝突、痛苦、反思，試圖去理解到底我這個人應該要成為怎樣的領導者及內容生產者。

像《端》這麼大的組織（已經超出我的經驗範圍），到像飛地這樣小小的、很可愛的組織，妳怎麼去感覺或是理解自己比較適合的、妳跟同事之間的關係？

潔平：我在《端》其實都沒來得及總結，所以我相信自己肯定犯過很多很多錯誤，因為一開始就進入一個每天在打仗的狀態。我比較多的沉澱或總結，可能是在做了 Matters 之後。

《端》最高峰的時候有將近 90 個人，70 個人的團隊也維持了滿長時間的。然後轉成小端（編按：2017 年 4 月時《端傳媒》發生財務危機進行大裁員）以後大概是二三十個人。Matters 也差不多二十個人左右，飛地就是三個人。

我現在覺得，管理者、Leader，或說這個團隊要做最終決定跟負最終責任的人，除了策略、方向、團隊之外，最最最重要的還有「了解自己」，把自己的長處發揮到最大，把短處避免到最小，這是一個很合理的做法，而且需要這麼做。

這種感受在創業時比在《端》時更清晰。我需要了解自己的長處、短處，而且不能在創業時跟自己的短處搏鬥——就是，我不需要透過工作來自我證明「我也可以克服我的短處」，創業不是讓你做這件事情的。這件事情我是逐漸釐清的，我現在比較接受，而且我也讓同事們理解，大家都會自動知道你擅長什麼，不擅長的事他們會自動幫你補。一個人做自己擅長的事情的時候，自然會放出光彩，很容易有感染力——這個是最核心的。

每個人都有自己的管理方式。在這個團隊裡面，我不是那個做非常多決定的人，只會做最終的、最重要的決策，但我會讓每一個同事自己做大大小小的決定。首先，我也不可能拍腦袋做所有決定，那些決定品質也不一定高，組織沒辦法自己成長。不是所有人都習慣做決定，但我通常都會花一點時間，讓所有人要在他自己的位置上做決定，並且為他的決定負責。

若涵：我也同樣看到人們不喜歡做決定的習慣，有時也滿困惑的？

潔平：我的有限經驗是台灣同事容易不敢直接做決定，因為我一直有香港、台灣和中國一起工作，真的對比特別鮮明，感覺這是一個文化差異。我覺得台灣同事普遍來說是很能幹，非常好的執行者，而且有些人的能力，你已經很明確知道他如果做決定，品質會是高的，但他常常不做，不願意、或者不敢⋯⋯我也不確定，但他就是不做（笑）。

弱點

若涵：跟大家講「這個我不擅長、那你們要 cover 我」這件事，感覺滿困難的，是否也需要練習？

潔平：需要的，我也是花了滿長時間。忘了從什麼時候突然意識到說，我為什麼要拿我的公司來克服我的弱點？這對我的公司不公平啊對不對（笑）我要是找人，我也不會找這樣的人，那我怎麼能讓自己做這樣的事情，應該就是讓自己發揮長處。

我覺得大家其實都知道自己的弱點是什麼，只是接不接受它的問題。有一天我突然意識到不能讓公司來給自己做陪練，一下子就覺得，哦，那就接受吧：我就是這樣的。而且我已經 40 歲，我這弱點應該改不了了，就這樣吧。30 歲時還有很多幻想，覺得，哇，我肯定可以改、也應該去多方嘗試吧，但是，人會逐漸了解自己更擅長做什麼。

若涵：我看我自己的弱點，有時也還會對弱點有不同的體會。比如說一開始我以為自己弱點是很暴躁，特別是大家沒有第一時間理解我想說的事情的時候。但隨著我認知到這樣不好，影響到組織也影響到我，我也試圖想要改變自己。

有一天，我突然發現這種在意他人狀態、希望聽取他人意見的心態，有時混淆了我真實的判斷，也讓我無法精準做出預判，影響決策品質。認知弱點、調整自我的這個過程滿有趣的，像鐘擺一樣。

潔平：有一兩次決定誰來做同事時，拿不定主意。我的合夥人勸我說，要接受老闆這個角色。因為是老闆，如果並不是決策位置的同事，你應該找那個最能跟你配合的人，讓這個人的出現能幫你發揮到最大作用。他說這沒有什麼，你並不是在客觀地評價 A 跟 B 哪個能力好，最終還是誰要 fit 在這個團隊裡。

他就是一直在提醒我，我覺得這是我自己花了很長時間去克服的一個問題。這是一個一定要克服的弱點，不知道是不是亞洲女生比較容易這樣？就是會輕視自己，會覺得自己沒有那麼重要。一直都會覺得，很長很長很長時間都是這樣。這一兩年，我可能才稍微有點變化。

我後來離開了很多組織以後，才意識到有一些同事會因為我沒有給他們足夠的肯定而覺得傷心。我知道的時候，非常驚訝，因為我整個人的狀態還處在一種戰戰兢兢，可能還想要得到別人肯定的狀態（笑）會想說，你都那麼強了，你怎麼還會需要我的肯定？我有什麼資格肯定你？

後來很多人都跟我說，你把自己給別人的評價看得太輕。說白了，就是你把自己的位置看得太輕了。這是個弱點，一定要克服。不是克服不克服得了的問題。

若涵：聽了有點難過？

潔平：為啥（笑）

若涵：覺得就是一種我也很熟悉的狀態，真的就是這樣。

潔平：是不是？就覺得自己不夠，也不覺得自己夠重要。

若涵：我，或說我們這一輩的人許多應該沒想過這跟性別有關，都覺得自己已經是在性別相對平等的環境下長大了。

潔平：啊，這個絕對跟性別有關。我現在覺得，這就是亞洲女生。我其實也是一個機緣，離開《端》的那一年，我去柏林一個朋友家，也是和朋友分享，有個同事真的後來問我，為什麼我從來不誇他的稿子？我覺得非常震驚，因為他的稿子明明寫得很好，我就覺得，我沒有資格誇獎你。

柏林朋友是個女權主義者，她就跟我說，潔平，妳有沒有想過，像妳這樣子的成績如果是一個男性，很大機率他現在已經驕傲到飛起來了，妳可以想像這樣的人出席很多場合，每天都在講自己的功勳什麼的。妳做了這麼多事情，但是妳還是覺得自己沒有資格。我說，哦對，好像真的是哎。我才第一次意識到這個性別的角度啊。

若涵：組織裡每個層級的人對彼此的認識多少會有落差。我也是慢慢察覺到，同事在思考我的時候不一定是在理解我本人，大家都會對「一個總編輯應該要做什麼」有某些期待。我花了滿多力氣去分辨，有些期待對我來說不是真的，而可能只是他們過往工作與生命經驗激起的一些反應。或說理解在我的能力範圍裡，已經做到可以做到的事。但這也很困難，大部份時候都是覺得，啊，也許我真的沒有做到最好⋯⋯

不知道妳經歷了總編輯、老闆這兩個階段之後，對於這種目光有什麼感覺？

潔平：我覺得我近五年，已經比較沒有那麼在意了（笑）但妳講的過程我想起在《端》的時候，那確實是第一次帶一個這麼大的團隊，我覺得那時我是一直被這件事情折磨的⋯⋯就是「我到底是不是一個合格的總編輯」這件事情。

我找了非常非常多有才華的人來《端》，當時我也跟投資人說，我一定會找那些比我更有才華的人來。我是總編輯的時候，中港台國際四個組的主編都比我大十歲以上，都是非常資深的新聞人，記者、攝影師都是我很崇拜的人，那個時候我是有很大的壓力的。

中間有過一次，忘了什麼事情跟另一位同事和主編爭執了起來。那個主編當時也在情緒上，他就直接在會議室問我說，「妳覺得自己是一個好的總編輯嗎？」哇，那一句話⋯⋯簡直是戳中妳內心最深的恐懼。因為妳確實是在被 question 這件事情。

那個事情後來好像是還不錯的一個結果，就是證明最終的決定是對的，但當時他那句話⋯⋯到現在可能現在好一點了，我至少這句話做噩夢夢見過好多次（笑）。我覺得那應該是個很大的壓力，就是我有沒有在符合大家的期待。

但後來，我想想我怎麼擺脫這件事⋯⋯我後來意識到一件事，就是「我反正已經盡我的全力了」。在組織的後半階段，我開始接受自己的 limitation。我覺得我們都做記者，我們去報導一個人物的時候都可以試著去客觀地看這個人物對吧？這個人物的優點、缺點，這個人物身上「歷史的侷限性」，他是被什麼樣的歷史環境養成的，因此他一定有他的侷限性——那為什麼我們不這樣看自己？

我後來就覺得，我已經在這裡盡了我能盡的所有。我發揮我能發揮的所有力氣了，我完全沒有保留，盡了全力，甚至是超過了我自己想像的，我就能做到這樣了。我也沒有戀棧這個位置，如果有人能比我做得更好，我非常願意讓給你的。

另外很大的一個底氣是來自於，我並不是為了自己做這件事情的。需要有人做這個位置，暫時也沒有別人做，然後我的成長背景、我的養成，就剛剛好可以做這件事情，那我盡了力了。我肯定有做不到的東西，如果有人能做就做。

我還記得那時跟我的投資人說，我不會讓自己成為《端》的天花板。就是說，如果有人能做的比我好就讓他來，我完全沒有意見，我可以去做別的。一旦想通，就變得容易很多，因為當你把自我放下之後，你反而能比較能接受自己的侷限。

正視權力

若涵：心情比較複雜的一個題目，但很想聽妳聊一聊。今年 #metoo 時，曾任《端傳媒》評論總監的曾柏文，被爆出多次藉故性騷擾合作的作家。離開《端》已久的妳，那時回應了一則貼文，梳理情境，致歉與反思應為。

記得當下我看到時，對於組織負責人應該怎麼承擔、承擔什麼，有滿多思考。並且很明確地感覺到，妳已經意識自己一定得為這個決定負責，只是關於這個過程該怎麼闡述，我猜妳內心也有經歷一些考慮？

拉遠一點來看，做媒體時多半會把自己擺放在一個「挑戰權力」的位置，在破解權力架構或始終在思考如何拆解權力。但在組織內部，當我們得到權力，我們也得同時感受該負的責任。在面對權力、責任時，妳是否也有過這樣的糾結？

潔平：我跟一些比我年輕一點、創業或管理者朋友聊天的時候很常見這個問題，就是我發現大家都很不願意承認自己是一個有權力的人。大家都很不願意去面對，自己實際上是在一個有權力的位置上。

這種不願意，背後可能有很多因素，比如說「權力」這個詞好像聽起來就是很汙名化——你是不是變成了你討厭的大人？倒不是說這必定意味著逃避責任，但我覺得如果不能正視你位置上的權力，你多多少少就一定會沒有辦法正視所應該負的責任。

在管理學，或說在英文裡面其實是把兩個字分開：power 跟 authorization，權力跟授權。我覺得我們在講的絕大部份是授權，不管是你做總編輯、總經理，還是部門主管，你的權力不是屬於你個人的，是那個位置的，是這個位置獲得了授權。這個授權可能來自於上級授予，也同時來自下屬們的信任或是威信。大家為什麼會授予這個位置權力，就是因為希望這個位置要負責——權力跟責任必須得是對等的，它不是你，也不屬於你個人。

曾柏文的這件事情，因為那就是發生在我在任總編輯的時候，他就是我們招進來的。既然 #metoo 是回到當時的情境，那這個位置的人就有責任去釐清當時發生了什麼。

一個有權力的位置必定對應著相應的責任，我覺得長大這個過程就是在學習去接受這個授權，同時承擔這個責任，然後，這本身是個不能躲的事情，就是應該堂堂正正地把它講清楚。如果不能講清楚，它反而很容易變成一種類似於宮鬥一樣的權謀，變成一種很見不得人的過程，那你就真的變成自己討厭的大人了。

若涵：你說的那種迴避權力的狀態，有些人是因為藉故推託，那當然是比較狡猾的了。但我有時候也會從一部份人身上感覺到，就是如果有選擇的話，他們傾向不要有權力。除了不想承擔做決定的後果之外，也不太想被其他人視為「我是可以操縱這些事情的人」。

以曾柏文的事件來說，大家當時一定還是很驚訝、憤恨或有許多情緒，但大致上都很肯定潔平願意出來說明。以我自己而言，覺得太常遇到有人不願意出來承擔，導致「願意正視」、「堂堂正正」變成一個難得的事。

潔平：掩耳盜鈴沒有用。我當時發的時候也挺緊張的，發了以後我其實滿驚訝大家的反應。對我來說，我只能盡量透明、誠實地把當時的侷限講清楚，那個當下，我已經沒有辦法去修正任何事情了，而且我也明白，我如果再回到一次現場，我也不見得能做得更好。對我來說，那個聲明只是把這個困難、侷限講出來，我覺得這應該是一個基準線吧？它不應該是一個被誇獎的東西，你看了這篇文章不要再更多地罵我，我已經覺得很好了⋯⋯但是當然後來看到很多其他人的表現，我現在就明白為什麼了。

我覺得已經在權力的位置上，卻不承擔相應的責任，這種當然比較糟糕。你要 A 又不要 B，這個不行。

但妳剛剛說的另一種，就很多人是權力也不想、責任也不想要，就都不想要，離我遠一點這些複雜的事情——我也遇過這樣的年輕朋友，我後來就會跟他們說，可是你要想想這個世界上不是只有我們，對吧？有很多野心勃勃的人。你害怕自己變成壞人，不去承擔，可是真正的壞人根本不會想這些事，他就會直接拿走。

我覺得我當時接《端》，好像就是一個想清楚這件事情的過程。就是，有這麼大的資源，這麼大的一個被授權的位置，這麼大的責任⋯⋯我那時候帶過最大的團隊也就不到十個人吧，我心裡想說我怎麼敢？我其實也不敢要。會擔心自己做不好，而且做不好之後就會萬箭穿心，然後變成一個自己很討厭的人等等⋯⋯當然都有很多這樣擔心。

但是，另外還是有一個超越自我的動機，我也常常講，我不想把世界讓給壞人。因為這個資源你很清楚，如果你不要，就會有其他人要⋯⋯而那些人，你並不希望世界的資源持續不斷地到他們手裡。這樣的話，你不能害怕把手弄髒，你得跳下來。

我有跟幾個比較比我年輕一點點的夥伴，他們有面對類似的處境，就是要不要往前一步去承擔？他們都是經歷過上一個世代社會運動的人，都很害怕自己變成一個討厭的、有權力的油膩的大人。我想說，可是有些機會你們不拿來實踐的話，就會有更油膩的人上啊對吧？這個事情就是這樣的，劣幣驅逐良幣啊。所以，我覺得如果真的發自內心，就不要那麼害怕，其實人沒有那麼容易變壞了。

自由的技藝

若涵：最後要用一個比較開心的結尾來收尾（笑）

那時看到妳獲選哈佛大學尼曼獎學金訪問學者，覺得很開心，明明也不是我獲選（？）可能是因為，自己的工作正在收尾，一直在面對結束，那種「新」的狀態和感覺特別讓我嚮往，好像開始了一些新的事情，可以有新的學習⋯⋯有看到妳寫其實這是第三次申請尼曼，滿想聽你聊聊在波士頓的生活，是一種很滋養的感覺嗎？和以前單純在工作的狀態有什麼不同？

潔平：我也常常在想，如果是十年前甚至二十年前，來唸碩士或者博士而不是現在所謂的訪問學者，我相信心態會有很大的不同。一個是我覺得自己現在比較有自信，意思是就真的比較了解自己及跟這個世界的關係是什麼，所以現在看所有事情，那個「看」的狀態是比較平等的。

另外很開眼界的是，美國文化裡非常 celebrate「成功」，在這裡，野心勃勃不是一個壞詞，而是一個優點⋯⋯怎麼說呢，包含我們今天所有問題裡面討論到的，一個管理者怎麼去進行自我的心理建設等等這些，所有的細項，在美國全部都是「專業」。

我覺得這個社會太成熟了，這是一個超過百年的民主社會，所以它對社會「怎麼自下而上的自我管理」跟自我組織——不管是以自我為單位，還是以一個公司、一個非盈利組織，或是一個社會運動為單位 ——都有非常大量的經驗。然後這些經驗全部都累積成了課程、書本，累積成了專業，有導師、有教練、有無數的交流與傳授，去把它溝通下去。

如果一個人想要成長為一個組織者、領導者，他有特別多的 playbook 可以參考，而且他不會在這個過程裡不斷地陷入自我質疑。你不會覺得說這個事情沒做好，是不是因為你不好，因為會有人說，這個事情本來就很難做好。如果你錯了也不要擔心，因為不是只有你錯。這個系統會把你所有遇到的困難都客觀化，變成一個 playbook，我覺得這對人的心態是很大的釋放。

我去上哈佛商學院的一些課，那裡不只是商界領袖，也有很厲害的社會運動、工人運動的組織者，聽他們講怎麼組織一場社會運動，你就會看到我們在社會運動現場會遇到，各種各樣爭吵，背叛，所有的東西。課堂上都盡量作為案例敞開討論，任何一個正要經歷這件事情的人，就不會太多 take it personally。

當然我的這些認識都還很淺，但就是很強烈地覺得，對啊，民主真的不只是投票而已。這個民主社會，它的核心是 self governance，「自治」——而且自治是一門技術。

教育裡有個分類叫 liberal arts，有些地方翻譯成博雅教育，我自己喜歡把它翻譯成「自由的技藝」。我覺得自由也好，自治也好，自我管理也好，這是一門一直要練習的手藝，是一個藝術。它需要不斷不斷地去練習，去實踐，而且這些實踐應該有一些經驗、積累，並沉澱下來給後面的人有本所張去練習的，而不是全部都要加諸在個人的心理跟道德上的東西。

在這麼好的沉澱裡面，一個人的成長過程真的可以被解放出很多的「不必要的自我困擾」，然後而把它投向創造力的部份。

若涵：潔平出發的那則貼文裡，描述這一次終於覺得自己 ready，除了清楚「我需要幫助」，也有「我能夠貢獻」的心情。妳覺得從以前沒辦法那麼直接肯認自己的狀態，到現在可以說出這句話，內心的變化是如何？

潔平：我當時為什麼會寫那個貼文，就是因為感受到這個變化。我申請了三次，就有一種見證自己的成長一樣的感覺。「可以貢獻」的意思就是，不只是我自己，還包含了自己所見證的，比如說香港、或者是華人世界變化的這個經驗，以及我後半段投身參與的這些實踐。即便這些經驗不一定是成功的，可能是失敗的，但失敗也是經驗。

我有點忘了是什麼時候開始，我意識到這些是不被了解的事情。因為華人世界的經驗不是一個主流民主社會的經驗，台灣也許是，但台灣又太小了，它幾乎不被正視——但我又覺得，實際上這些經驗裡面長出的東西和創意，是對其他國家是有很大的參考價值的，是很值得被 contribute 給這個「人類共同的經驗庫」的東西。

就像我剛剛說的，美國是一個如此成熟的民主社會，它有那麼多的 playbook，但有時候我還是沒看到自己前三十年、四十年的經驗裡見證的東西。它們是可以豐富人類的樣本庫、讓這些 playbook 變得更有韌性的，更能應對一些之前沒有想到過的困難。這就是所謂的貢獻，你所經驗的東西其實應該成為人類共同經驗的一部份。

若涵：這個體認有時候反而需要花一點時間，換個方式講就是「你有資格成為這個經驗庫的一部份」。早前我們多少會有一種狀態，比較容易看重別人的經驗，會覺得都是他人的經驗使我們受惠，卻很難認知到我們的經驗是有參考價值的。

潔平：是的，有的時候看參考書裡沒有我們要的答案，我們很本能會覺得這是我們的問題，覺得我們應該按照參考書說的來。

但換一個角度，如果參考書裡沒有你要的答案，而你做出來了，你應該改寫參考書啊。應該給參考書貢獻一條新的案例——其實就是這個心情了。